Epsilon Archive for Student Projects

Abstract

Ridning är en av Sveriges största sporter med en halv miljon utövare (SvRF 2014). Cirka en tredjedel av landets invånare kommer enligt Jordbruksverket (2013a) på något sätt i kontakt med hästar. Svenska Ridsportförbundet (SvRF) är ansvarig organisation för sporten och verkar under Riksidrottsförbundet (Risshytt-Collman et al. 2012). Inom SvRF ryms såväl tävlingsridning som hobbyridning (SvRF 2014). Det finns 905 ridklubbar i Sverige som är anslutna till SvRF och av dem driver 450 ridskolor (SvRF 2014). Årligen genomförs det drygt fem miljoner ridtimmar på dessa ridskolor (SvRF 2014).
Skapandet av gemensamma visioner är viktigt för att gynna utvecklingen och bidra till en långsiktighet inom ett företag (Senge 1995). SvRFs vision för den svenska ridskolan är att den ska vara världsledande vad det gäller kunskap, gemenskap och intresse för hästar och ridning (Risshytt-Collman et al. 2012). En del av denna vision är att det ska finnas välutbildade hästar som under ledning av kompetent personal utbildar ryttare. Verksamheten ska präglas av kunnande, engagemang samt en kvalité och bredd i allt som görs (Risshytt-Collman et al. 2012). Vidare ska alla som vill kunna deltaga i ridskolans aktiviteter. Varje ridskola bör med denna vision som vägledning bestämma vilken typ av verksamhet som ska bedrivas, hur den ska bedrivas och vilka mål som eftersträvas. (Risshytt-Collman et al. 2012)
I Sverige finns det i genomsnitt 1,5 ridskolor per kommun. Inom kommunerna är det skillnad på hur olika idrotter stöds, då även ridsport och ridskolor. Många kommuner har uppmärksammat att stora tävlingar och hästsportarrangemang lockar många besökare till bygden. Detta gynnar andra lokala företag så som hotell, affärer och restauranger. Dessa möjligheter vill kommunen ta vara på och samarbetar därför med ridklubbar genom att till exempel bidra med att utveckla anläggningen samt hålla den i bra skick. Majoriteten av de svenska ridklubbarna äger och driver dock i dagsläget sina anläggningar själva. Inom andra idrotter sköts detta huvudsakligen av kommunen. De kommuner som redan har satsat på ridsporten ser resultat som till exempel bättre folkhälsa. Ridskolorna fungerar som en mycket tillgänglig och mångsidig mötesplats och idrottsanläggning för alla. Det gäller att ge och ta för att skapa och bibehålla en bra relation mellan kommun och ridskola. (SvRF 2013)
Den svenska ridskolan är unik ur ett internationellt perspektiv och den fyller flera olika funktioner (Jordbruksverket 2013b). Den fungerar bland annat som samlingspunkt för hästintresserade i alla åldrar, där sker utbildning inom ridning och säker hästhantering och det är där som många barn och ungdomar spenderar sin fritid (Jordbruksverket 2013b, Jordbruksverket 2013c). Hästarna på ridskolan är en viktig del av verksamheten (Jordbruksverket 2013b). På ridskolan ska eleverna lära sig såväl ridning som hästhantering, därför är hästarnas temperament och utbildning av stor betydelse (Jordbruksverket 2013b). Enligt Nauclér (2007) är det viktigt för ridskolans lönsamhet att hästarna används tillräckligt mycket i verksamheten. Författaren anser att varje häst bör ha minst 600 uppsittningar per år.
I boken Driva Ridskola av Risshytt-Collman et al. (2012) anges personalen som en viktig del för att skapa och driva en framgångsrik ridskola. Personalgruppen kan bestå av till exempel ridlärare, ridskolechef och administratör (Risshytt-Collman et al. 2012). Kompetens och engagemang är enligt författarna två egenskaper av stor betydelse samt att personalen är välutbildad. Vidare uppger de att kontinuitet, det vill säga låg omsättning av personal, är positivt för ridskolans verksamhet och dess stabilitet. För att åstadkomma det krävs enligt Risshytt-Collman et al. (2012) en stabil och bra arbetsmiljö där personalen känner sig trygg och kan utvecklas. En enkätstudie gjord av hippologstudenten Jakobsson (2000) visar att ledningen på ridskolan är en av de viktigaste faktorerna för personalens trivsel. Det är företagsledningens ansvar att skapa en miljö där utveckling främjas (Senge 1995).
Peters och Waterman (1987) genomförde en studie med framgångsrika amerikanska företag, vilka benämns som Mästarföretag. De fann ett antal gemensamma drag i dessa företag som sammanfattas som karaktäristiska mästarattribut. Handlingsbenägenhet, god kundkontakt och att produktiviteten kommer genom motiverade medarbetare är några av dessa attribut. Vidare visade deras studie att varje företag hade en stark ledare och att företaget hade utvecklat en anda som kommer från ledarens värderingar och rutiner. Som ledare är en god egenskap att både själv vara samt få medarbetarna entusiastiska. De allra flesta cheferna lyfter fram människor, alltså medarbetarna, som den viktigaste tillgången i företaget. En annan viktig punkt ansågs vara god kommunikation inom företaget.
En ridskola kan drivas på olika sätt, ett av dessa är föreningsdriven ridskola (Risshytt-Collman et al. 2012). Det är då ridklubbens styrelse som är ytterst ansvarig för verksamheten (Ljung, Nilsson & Olsson 2007). Styrelsen kan delegera arbetsuppgifter till ridskolechefen, kommittéer och sektioner, men aldrig ansvaret (Risshytt-Collman et al. 2012). Ett gott samarbete och en tydlig arbetsfördelning mellan styrelsen och ridskolans personalgrupp är enligt Risshytt-Collman et al. (2012) viktigt för att verksamheten ska fungera. Författarna anser att styrelsen bör bestå av personer som hela tiden har föreningens och ridskolans intressen i fokus för att göra ett så bra och givande arbete som möjligt.
En stor del av arbetet på ridskolorna sker genom ideellt arbete av medlemmarna (Risshytt-Collman et al. 2012). I Sverige utförs, ur ett internationellt perspektiv, mycket arbete ideellt framförallt inom idrotten och drygt 20 % av alla vuxna i Sverige arbetar ideellt inom idrotten (Johansson 2014). Detta arbete inom ridsporten värderas till omkring 280 miljoner kronor varje år (SvRF 2013). Med hjälp av ideellt arbete kan medlemmarna hålla nere kostnaderna (Johansson 2014). Det stärker även gemenskapen och engagemanget i ridklubben (Risshytt-Collman et al. 2012). Författarna hävdar att det är viktigt att motivera sina medlemmar genom att de upplever att de får mycket tillbaka från sin ridklubb. Vidare anser de att det ständigt bör pågå ett utvecklingsarbete för att förbättra och bibehålla en attraktiv verksamhet.
Utvecklingsarbetet på en ridskola bör bland annat syfta till att skapa en välkomnande miljö och värna om de kunder som finns, även om aktivt arbete pågår för att locka till sig nya (Risshytt-Collman et al. 2012). Det kostar enligt Nauclér (2007) verksamheten fem gånger så mycket att få en ny kund jämfört med att behålla en gammal kund. Ett företags lönsamhet är enligt Nilsson (2003) beroende av lyhördhet för kundernas behov, vilket när det tillgodoses genererar nöjda och återkommande kunder. Personalen har möjlighet att ta reda på vad kunderna, eleverna, önskar genom att lyssna och få alla att känna sig delaktiga (Risshytt-Collman et al. 2012). Författarna anser att elevernas motivation och engagemang i verksamheten ökar genom möjligheten att påverka ridskolans aktiviteter och upplägg. Många avsuttna aktiviteter som inte medför extra kostnader för ridskolan är ett sätt att utbilda eleverna samt få dem att tillbringa mer tid i stallet (Risshytt-Collman et al. 2012). En god kundvård är den bästa och mest kostnadseffektiva marknadsföringen (Nauclér 2007).
Välplanerad och strukturerad ekonomi är enligt Risshytt-Collman et al. (2012) viktigt för att klara oförutsedda komplikationer i verksamheten. Författarna menar att det bör vara en kompetent person som håller ordning på detta och använder sig av ett tydligt redovisningssystem för att verksamheten ska fortlöpa smidigt och vara lönsam. Lönsamhet definieras av Nauclér (2014) som skillnad mellan intäkter och kostnader i en verksamhet. Om det inte finns ett överskott i slutet av året finns det inget kapital att investera under nästa år, vilket i sin tur hindrar verksamhetens utveckling (Risshytt-Collman et al. 2012). Olika sätt att övervaka verksamhetens lönsamhet är att kontrollera ridskolans soliditet, hur stor del av kapitalet som är eget kapital, samt likviditeten, det vill säga betalningsförmågan (Risshytt-Collman et al. 2012).

Riding is one of the largest sports in Sweden with half a million active. About a third of the Swedish population has in some way contact with horses. The main organization is the Swedish Equestrian Federation with 905 riding clubs as members. Of these 905 clubs 450 have riding schools, where five million riding hours are held annually. A non-profit organization driven riding school has employed personnel and volunteers. There is a board with the ultimate responsibility for the business but the personnel, under the supervision of the manager, handle the daily activities. The Swedish Equestrian Federation has a vision for the Swedish riding schools. A part of this vision is that competent instructors together with well-educated horses teach people how to ride.
Many Swedish riding schools struggle with their profitability. There is a lack of systematic knowledge about which factors are significant for profitability at Swedish riding schools. The aim of the study is to identify possible factors for profitable business. The intension of the study is to investigate the following issue: Are there factors for profitable riding schools, and if so, which are they?
With the help of the Swedish Equestrian Federation, eight riding schools where chosen. The criteria were that the riding schools should be profitable and driven by a non-profit organization. There was a difference concerning for instance the size of the riding school, personnel and activities. Telephone interviews were conducted with the managers of those eight riding schools. The interviews began with one overall question concerning reasons of profitability of their riding schools. After that follow up questions about different parts of the business was asked. The interviews were recorded, transcribed and compiled.
The managers of the riding schools were very dedicated and well-informed about the business. They highlighted factors such as competent personnel, good fellowship and the horses as important factors to their profitability. There was continuity among the personnel and a good co-operation between the personnel and the board. The personnel on the riding schools worked actively with good costumer care. There was a difference in costumer care between the centrally located riding schools and the riding schools located more remote from the cities. The material from the interviews showed that on the more remotely located riding schools the personnel worked more actively with custom care while those centrally located could use their location and availability to attract customers.
The result of this study shows a number of factors significant for profitable riding schools. Our conclusion is that the regular factors are, as previously mentioned, continuity and competence among the personnel, good cooperation between the personnel and the board, suitable horses, good costumer care and availability. Despite several common factors there is a difference in the impact each factor has on a specific riding school. Based on the material from the study the manager is of great significance for a profitable riding school. The manager becomes a role model and a representative for the riding school.